Менеджер среднего звена – кто он? Каков его вклад в динамику развития предприятий? И какие реальные проблемы наблюдаются сегодня в обеспеченности менеджерами разных сфер отечественного бизнеса? На эти темы рассуждает декан факультета менеджмента Кемеровского института РГТЭУ, кандидат экономических наук, доцент Ольга Исупова.

Когда разговор заходит о том, насколько остро сегодня стоит вопрос о замещении в компаниях вакансий менеджеров среднего звена квалифицированными специалистами, то к общему мнению здесь прийти почти невозможно. Потому что, если говорить об этом серьёзно, надо рассматривать разные сферы бизнеса. Например, в банковской или финансовой сферах эти проблемы сегодня не так уж остры за счёт того, что там прописаны понятия управления карьерой, собственной профориентации, повышения квалификации специалистов. Несколько иная ситуация в товарной сфере обращения. И совсем другое дело там, где речь идет о промышленном производстве.

Некоторые крупные промышленные предприятия, такие как кемеровское ОАО «Азот», к примеру, сформулировали очень интересную концепцию развития персонала. Они пришли к пониманию, что в сфере промышленного производства самым ответственным звеном является именно средний уровень управленцев. И это рождает массу проблем. Дело в том, что высший уровень или топ-менеджмент обладает всей полнотой информации, знает всё о целях организации, имеет доступ к инструментам, с помощью которых этих целей можно достигать. То есть, сам по себе представляет ведущее звено в управлении.

И совсем другая ситуация складывается у менеджеров среднего звена. По сути, средний уровень там вообще – самый несчастный! Потому что требуют от него очень и очень много, а управленческих ресурсов у него крайне мало. К тому же, не обладая достаточной информацией, он вообще склонен воспринимать какие-то внутренние директивы со стороны верхнего уровня управления настолько неверно, что вследствие этого просто сопротивляется и их отторгает. Это естественно, потому что все противоречия между уровнями управления ликвидируются только путём взаимодействия, а здесь оно, как правило, нарушено.

Когда-то средний уровень управленцев, работающих в промышленности, был «многослоен». Там существовали начальники подразделений разных уровней: цехов, участков, бригад. Все были наделены разными ресурсами и распределяли ответственность между собой. Сейчас же пытаются всё объединить, даже создают какие-то резервные списки управленцев среднего звена, которым дополнительно поручаются задачи высших менеджеров. Так пытаются проверить их способности и компетентность. Какова же она на самом деле?

Наш анализ показывает, что среднее звено управленцев сегодня менее всего подготовлено к новым рыночным условиям. Особенно тяжёл для них именно маркетинговый подход к работе, обеспечивающий качество, сроки, направленность на потребителя. Если высшее звено это уже хорошо для себя усвоило, то среднее звено к этому ещё не готово. Оно по-прежнему уверено, что обязанности менеджера среднего звена – исключительно выполнение определённых функций и операций внутри технологического процесса. А маркетинг, потребители, вообще вся внешняя среда – сферы, которые их не касаются.

Это и приводит к тому, что жизнь у менеджеров среднего звена становится очень и очень напряжённой. И кроме промпредприятий примерно такая же картина складывается и в строительстве. Мы помогали строительным организациям разрабатывать системы менеджмента качества, учили выработке стандартов управления. И попутно выясняли, что среднее звено их менеджеров – функциональных или линейных руководителей – тоже не готовы к сложившимся отношениям, при которых верхний уровень управления выдаёт им цели и задания, а инструменты – способы выполнения этих заданий – они должны искать сами.

Но у среднего звена в этих отраслях задач предостаточно. Для такого менеджера важно всё: в каких условиях он работает, каков производственный процесс, технологии, в каком состоянии основные фонды – это от начала и до конца лежит только на нём. Плюс необходимость понимания стратегических задач верхнего уровня управления. А ещё разработка огромного количества документов для нижнего звена – исполнителей. Главное же в том, что любое производство требует от среднего управленца не только управлять самим процессом, но досконально знать его с точки зрения технолога и оперативно влиять на всё. Вот круг задач компетентного менеджера среднего звена. Так что их далеко не всегда может интересовать специалист-менеджер, если он не выпускник профильного технического института.

Именно поэтому многие промышленные предприятия имеют опыт подготовки таких руководителей из собственных специалистов, имеющих производственный опыт именно здесь. На практике это решается через разработку специальной программы переподготовки специалистов и обучения прямо на производстве рабочих с высшим образованием, которых сейчас немало.

В сфере обращения, особенно товарного, ситуация другая. Дело в том, что торгово-технологический процесс гораздо проще, чем любой процесс производственный. Он состоит из движения товара внутри предприятия. Практика показывает, что освоить логистику и основы управления торгово-технологическими процессами гораздо легче, чем производственные циклы.

Из контактов с бизнес-средой мы знаем, что наши выпускники в этой сфере чувствуют себя очень уверенно и даже дают некий «перебор». Они стремятся внедрять новые методы управления, владеют новыми приёмами работы с персоналом, понимают необходимость формирования маркетинговой стратегии организации. И им приходится всё это буквально отстаивать перед своими руководителями, которые в большинстве своём научены только самим рынком на практике. И мы делаем вывод, что в этом случае уже бизнес-среда (особенно в торговле) не готова ещё к восприятию новых менеджеров. В институт даже звонят руководители предприятий с вопросом: «Зачем вы их так настраиваете, что они сразу начинают нам писать предложения и вообще пытаются кем-то руководить?»

А они действительно стараются на своих рабочих местах оправдать свою специальность и задают руководству дельные вопросы: почему у вас нет стратегии, почему нет документа, который называется «концепция развития персонала», в каком документе сформулированы цели организации? А они сформулированы только у тех, кто работает в системе стандартов управления, но таких организаций пока мало. Остается верить, что число их будет расти именно в связи с приходом грамотных специалистов.

Сфера обращения тоже неоднородна. Если говорить о банковской среде, куда приходят наши выпускники, то там всё выглядит для них с точностью наоборот. Эта сфера, где всё очень хорошо проработано, но каждая структура имеет очень чёткую вертикаль. Там царит корпоративный стиль, там на 5-8 лет вперёд разработана стратегия продвижения каждого банковского продукта для каждого конкретного филиала. И вот там уж любые попытки новаторства неуместны – они могут привести к обрушению всей системы, но в первую очередь обрушат самого новатора. И мы говорим будущим банковским менеджерам: если вы попали в вертикальную или сетевую структуру, то тщательно думайте в каждом случае, нужна ли вам здесь инициатива или следует просто выполнять свои функциональные задачи. Только с переходом на более высокий уровень в таких системах менеджеру может быть позволено выступать с какими-то предложениями.

Когда говорят о подготовке современных специалистов-управленцев, часто звучат фразы о том, что это – процесс воспитания новой «бизнес-элиты». Это нельзя воспринимать буквально. В корпоративном менеджменте приход в элиту никогда не может произойти сразу. Это надо понимать, чтобы подобные заблуждения не мешали работать.

Уровень подготовки в вузах будущих менеджеров действительно высок. И мы готовим их не только теоретически. Достаточно сказать, что за время обучения они проходят по три-четыре практики на предприятиях. У нас очень жёсткие условия и стандарты дипломирования. Студент отрабатывает последнюю практику на предприятии, а затем ещё 12 недель там же работает над дипломом.

Важно обратить внимание и на сам процесс трудоустройства. Прежде чем принять наших выпускников на работу, к нам обращаются службы персонала заинтересованных организаций с просьбой выдать им рекомендации. Кроме того, существуют ярмарки выпускников, где можно ознакомиться с резюме каждого из них.

К резюме сейчас принято ещё прилагать «свидетельство удовлетворённости потребителя», которое включает сведения об участии и победах в олимпиадах, полученных грамотах, дипломах, благодарственных письмах, упоминаний в прессе. Когда-то  бытовало мнение, что это не скромно. Но теперь всё это входит в государственный стандарт ИСО 9000, и мы довольны, что наши студенты к этому уже хорошо подготовлены.

Сегодня большинство наших выпускников уверено, что готово к реальной работе. Можно сказать, что их амбиции даже несколько завышены – это видно по тому, какие ожидаемые заработки они заявляют при поступлении на работу. Но это, отчасти, даже правильно. Наши выпускники имеют достаточную подготовку. Другое дело, что к решению сложных управленческих задач они не всегда готовы, и мы не советуем им торопиться и как можно скорее занимать ключевые посты. Нормальный сценарий предполагает необходимость в двух-трёхлетнего опыта именно в должности менеджера среднего уровня, после чего можно всерьёз думать о карьерном росте.

Это правило подтверждается практикой. За 15 лет своего существования наша кафедра выпустила около 800 специалистов в области менеджмента. Сегодня из их числа в составе нашего «золотого фонда» 150 человек. Это специалисты, которые заняли посты руководителей ведущих подразделений и директоров предприятий только в Кузбассе.

Менеджмент в управлении – специализация, которая развивается  очень динамично. В 1990-е годы российские менеджеры могли учиться только на опыте зарубежных коллег. Но примерно три года назад наступил резкий перелом – теперь уже западные компании изучают российский опыт и всерьёз говорят о «российской модели менеджмента».

Этот феномен уже объясним. На протяжении полутора десятков лет наши бизнес-структуры работали буквально в «штормовых» экономических условиях. Соответственно, и наши управленцы всё это время играли роль кризисных менеджеров, поскольку всегда действовали либо в «предкризисной», либо в «непосредственно кризисной», либо в «посткризисной» стадии. При этом они умудрились стать очень адаптированными к резко меняющимся условиям (не будучи часто при этом ничем мотивированными). Западный профессиональный менеджер просто откажется работать в таких условиях. Ему нужны чёткие правила, гарантированные ресурсы и узкая специализация.

Опыт наших российских менеджеров базируется на приобретении навыков оперативных решений и оптимизации любых процессов. При этом, в условиях фактического отсутствия в стране средних предприятий наш менеджер научился работать как в верхних эшелонах управления, так и в самом нижнем звене. Это тоже интересный пример для разговоров о политике подготовки специалистов-управленцев среднего звена.