Мы живем в динамичной, сложной, постоянно изменяющейся среде, которая требует от нас быстрой адаптации к изменениям. Возможно, компания вполне готова к новому, но если этого нельзя сказать о сотрудниках, то руководству придется преодолевать серьезную проблему – сопротивление персонала изменениям.

Для того, чтобы выжить и быть конкурентоспособными в современных условиях, организации вынуждены постоянно менять элементы своей внутренней среды: технологии управления (особенно управления кадрами), культуру и структуру организации. Каждая фирма регулярно проходит через смену стратегий, приоритетов, стилей управления, сфер деятельности и т.д. Таким образом, для современной организации постоянно находиться в процессе изменений – это норма.

Изменения – это обязательный элемент развития организации. Но практически всегда в более или менее сильной форме персонал пытается сопротивляться надвигающимся переменам. Доцент, кандидат психологических наук, старший преподаватель кафедры менеджмента РГТЭУ Татьяна Осипова говорит, что это явление имеет психологическую основу: «Человек не может моментально привыкнуть к каким-то переменам. Ему необходимо время». Также она отмечает, что существует особенность российского менталитета – уверенность, что перемены всегда (ну, или почти всегда) ведут к худшему. Вспомните хотя бы пословицу «От добра добра не ищут»! Поэтому любые изменения в организации персонал может воспринять – и, скорее всего, воспримет – с негативной точки зрения.

Почему же персонал сопротивляется изменениям? Наиболее частые причины таковы:

- недостаток информации: плохо представляя себе последствия изменения, сотрудники опасаются худшего;

-  ощущение личной потери – человек живет в привычном для него ритме и боится лишиться его из-за любого вмешательства извне;

- убеждение сотрудников, что для организации это изменение не является необходимым и желательным.

Кроме того, всячески препятствовать изменениям могут некоторые процессы, постоянно происходящие внутри организации. Компания состоит из нескольких функциональных подразделений, и каждое из них рассматривает изменение только со своей точки зрения. Так что, если изменения будут выгодны одним сотрудникам, то другим – не обязательно. Отсюда возникают организационные противоречия, связанные со столкновением интересов. Скажем, новые правила ведения документооборота облегчают бумажную работу отделу продаж, но прибавляют ее бухгалтерии, где и без того «на бумаги» тратится очень много времени. В результате между двумя функциональными подразделениями возникает конфликт, который может существенно замедлить процесс перемен, а то и свести его на нет.

Не способствует адаптации персонала к изменениям и нарушение сформировавшейся организационной культуры. Если меняются ценности, которые ранее считались «святыней», то коллектив окажет сильное противодействие: еще бы, ведь еще недавно руководство требовало ценить что-то выше всего остального, а теперь кардинально поменяло приоритеты. Такие изменения персоналу воспринять непросто.

Существует несколько форм сопротивления персонала изменениям. Во-первых, это открытое сопротивление – отказ работать по новым правилам, сопровождаемый публичным высказыванием своего неудовольствия, возможно, даже забастовка. Сотрудник может также сопротивляться пассивно, т.е. внешне имитировать согласие с изменениями, но выполнять свои обязанности с низкой мотивацией, «спустя рукава». Порой же сотрудник, не высказывая открыто своего недовольства изменениями, не то что плохо выполняет новые задания, а и вовсе их игнорирует. Наконец, последний вариант сопротивления работника – это его уход из организации.

Для того чтобы бороться с сопротивлением персонала, полезно знать стадии принятия изменений. Это:

1) освоение новой программы – так называемый этап «размораживания»;

2) момент, когда новые идеи реализуются на практике – именно на этом этапе обычно начинается сопротивление;

3) «замораживание»: новые образцы поведения, правила, технологии освоены и становятся обыденностью, привычным и каждодневным элементом трудовой деятельности.

Чтобы свести сопротивление персонала к минимуму, необходимо учесть многие моменты. Прежде всего, изменения обязательно должны быть обдуманы, обоснованы и необходимы. Кроме того, необходимо тщательно подготовить персонал, как можно чаще и больше информируя его о сути изменений, о том, на что они направлены, какую выгоду  в итоге будет иметь каждое из подразделений и конкретные  сотрудники. Мотивируя работников, объясняя им то, как улучшится лично их положение в фирме, вы приобретете надежных соратников, которые будут влиять и на остальной коллектив, советуют эксперты.

Это влияние, кстати, нельзя недооценивать – известно, что общие настроения в коллективе могут изменять мнение отдельных его членов, особенно тех, кто легко поддается влиянию. Руководитель может использовать эти психологические механизмы в своих целях, выбрав неформальных лидеров, чье мнение имеет вес среди других работников, и, усилив воздействие на этих людей с тем, чтобы те, в свою очередь, воздействовали на остальных членов коллектива.

Очень полезно привлекать сотрудников (особенно тех, кто проявляет активное сопротивление) к участию в изменениях: организовывать комитеты, группы, которые принимают какие-то решения. Тогда люди в процессе работы смогут увидеть положительную сторону изменений и легче принять их.

Разумеется, нужно стимулировать тех, кто поддерживает изменения, приводить их в пример. Столь же важно и наказание тех, кто активно сопротивляется, – это старая добрая политика «кнута и пряника». Часто сотрудники начинают думать, что любая мелкая ошибка ведет к потере работы, и от стресса оказываются неспособны эффективно работать по новым правилам. Так что, если есть возможность, следует предоставить им какие-то гарантии, уверив, что рабочее место сохранится за ними при условии соответствия новым требованиям. С теми же, кто категорически против изменений, придется расстаться, так как они будут отрицательно воздействовать на всех остальных работников.

Самое главное в организации изменений, подчеркивает Татьяна Осипова, это использование эволюционных, а не революционных методов. «Изменения нужно проводить постепенно, с подготовкой, с обучением, с разъяснением. Нужно подчеркивать их выгоду для персонала и связывать новые правила со стратегией своей организации. Подойдут фразы наподобие: «Это необходимо потому, что таковы требования внешней среды (ситуация на рынке)», – советует она.

Некоторые коллективы более склонны к сопротивлению новому, чем другие. В «группу риска» попадают люди старше 40 лет (психика взрослых людей уже сформировалась, и порой ломка стереотипов поведения может оказаться более болезненной для человека, чем смена места работы) и женщины (они от природы консервативнее мужчин). Легко сделать вывод, что, например, бухгалтерия, где традиционно работают женщины средних лет, отнесется к новой системе оплаты труда куда менее благосклонно, чем молодой и энергичный мужской коллектив отдела продаж. Это психологически обоснованные тенденции, которые, однако, распространяются не на всех. «Есть такая характеристика психики, как ригидность – это трудная адаптация к новым условиям, отсутствие гибкости. Она может быть свойственна отдельным личностям, и возраст или пол здесь будут уже ни при чем», – поясняет Татьяна Осипова. По ее словам, степень сопротивления человека изменениям можно связать и с уровнем образования: чем он выше, тем лучше человек понимает необходимость перемен – конечно, при условии, что они действительно обоснованы.

Сотрудники нескольких кемеровских компаний рассказали «Авант-ПАРТНЕРу» свои истории сопротивления изменениям – как с хорошим, так и плохим концом.

В государственной структуре, где коллектив составлял более 100 человек, было решено поменять требования к персоналу и систему оплаты труда. При этом изменения проводились в достаточно демократической манере: руководство давало сотрудникам возможность вносить свои предложения и всячески призывало коллектив к инициативе. Увы, благие намерения руководства не были услышаны – мало кто выступил           с предложениями, сотрудники предпочитали критиковать нововведения по углам. «В каждой курилке, в каждом кабинете в течение нескольких месяцев разговор шел только о новой системе и о том, кто как к ней относится», – рассказывает сотрудник организации. Половина работников сопротивляется пассивно: они не приняли изменения, но свое недовольство предпочитают скрывать. Вторая половина пытается работать по новым правилам. В ситуации, когда большой коллектив стоит на пороге больших перемен, как правило, сотрудники начинают выискивать недостатки в новой системе, а также «проблемные места» в других сотрудниках. «Люди начинают делиться на кланы, складываются группировки. Например, против могут быть все, но по-разному: кто-то просто не любит того человека, который все это выдумал, кто-то считает, что перемены будут выгодны нелюбимому им отделу… В общем, все ищут происки врагов», – продолжает наш источник. Главное для руководителя в такой ситуации – не допустить, чтобы сопротивление персонала шло не против идеи, а против тех, кто пытается вносить изменения и поддерживает их. По словам сотрудников, возникший конфликт, в принципе, укладывался в цивилизованные рамки и пошел на спад сам собой, когда изменения начали реализовываться (то есть на второй стадии принятия). Сопротивление персонала заканчивается чаще всего таким образом – при условии, что изменения действительно необходимы.

На одном из предприятий сферы обслуживания, главным корпоративным принципом которого была ориентация на клиента, ввели дополнительные обязанности для сотрудников – не слишком сложные, но довольно хлопотные. Например, на автомобильной мойке мойщиков машин обязали по просьбе клиента бегать в бар на второй этаж и приносить ему заказ. При этом дополнительная оплата не была предусмотрена. Это типичный пример обреченного на провал изменения: то, что выгодно руководству и клиенту, но не выгодно сотрудникам, внедрить практически невозможно. Однако подобный подход все еще часто применяется там, где занят низкоквалифицированный персонал. Не стоит забывать, что в этой сфере труда сейчас тоже наблюдается большой дефицит кадров, а потому работники не преминут быстро уйти из компании туда, где за дополнительную работу все-таки платят.

Торгово-производственная компания средних размеров решила расширить географию поставок и начать продажи своей продукции по области. Расширение бизнеса вызвало неприятие у большей части коллектива: работники среднего и низшего звена говорили о том, что вхождение на новые рынки недостаточно разработано, бренд не разрекламирован, а на новых территориях слишком много конкурентов. Многие, будучи не согласны с этой идеей, и в особенности тем, что руководство возлагало на нее большие надежды, уволились. Вместо них на достаточно высокие должности (начальник отдела региональных продаж и т.п.) были приняты новые сотрудники, перед которыми изначально была поставлена задача «поднять» новое направление поставок. Новички взялись за дело с двойной энергией, немало подкрепленной обещанной материальной премией. В итоге более заинтересованные и менее консервативно настроенные сотрудники смогли развить это направление до такой степени, что всего через год после открытия оно приносило в два раза больше дохода, чем продажи в областном центре.

На предприятии ввели строгую систему учета рабочего времени: каждый сотрудник должен был записывать в журнал то, чем он занимался в последние 15 минут. Журналы эти выглядели так: «10:00 – 10:15 – вел переговоры с клиентами; 10:15 – 10:30 – вел переговоры с клиентами; 10:30 – 10:45 – вел переговоры с клиентами…». Персоналу эта идея сразу не понравилась, а говоря менее нейтрально, они от нее просто взвыли. Руководство аргументировало нововведение тем, что службе персонала необходимо провести анализ рабочего времени сотрудников с тем, чтобы в дальнейшем разрабатывать программы по повышению эффективности труда. Элементарный подсчет показал, что заполнение журнала отнимает в среднем полтора часа рабочего времени; при этом служба персонала не слишком жаловала однообразные отчеты, и сотрудники откровенно развлекались, называя переговоры с приятелем из соседнего отдела «согласованием планов клиентской работы с юридической службой компании». Кроме того, каждую неделю сотрудник должен был приходить в отдел кадров и в беседе с менеджером давать пояснения к своему журналу.

В общем, изменения не оправдали себя категорически, и сопротивление персонала в данном случае было абсолютно обоснованным. Да, анализ и учет рабочего времени помог бы в дальнейшей рационализации использования трудовых ресурсов, но метод для этого анализа был выбран столь громоздкий и неудачный, что новая программа была обречена на поражение. «Через три недели все начальники отделов собрались вместе и пошли к руководству с просьбой отменить эту систему», – рассказал сотрудник компании. – «К тому времени у каждого из них на столах лежало уже по нескольку заявлений подчиненных об уходе по собственному желанию».