|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[17 апреля] Виртуальный помощник Елена приблизилась к человеческим способностям
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 13 от 23.07.2013
 Июльская встреча кейс-клуба Good Morning была посвящена актуальной теме – «Краеугольный камень бизнеса – качественный персонал», а именно – продавцам. Можно выразить особое восхищение компанией «Фрутто», её основателю и директору Ярославу Галевскому, не побоявшемуся вынести на обсуждение проблемы своей компании и максимально конструктивно и доброжелательно относиться, как к возникшим вопросам, так и к предложениям участников дискуссии. Для этого нужна определённая смелость, а главное – открытость, проистекающая от уверенности в продуманности своих действий, при этом ещё готовность прислушаться к чужому опыту и советам. И это притом, что Ярослав далеко не новичок – только «Фрутто» существует более 5-ти лет, а начинал он совсем с другого бизнеса.
Проблема – «текучка кадров»
В целом, ситуация выглядит следующим образом: компания занимается продажей свежевыжатых соков, точки продаж расположены в крупных торговых центрах, которые диктуют свой режим работы продавцов – «2 через 2», продолжительность рабочего дня 12 часов. Основная проблема, которая была зафиксирована представителями «Фрутто» – высокая текучка персонала (средний срок работы продавца в компании – 3 месяца), притом, что компания вкладывается в обязательное обучение – есть постоянно работающий тренер, который проводит первоначальное обучение, периодические тренинги, а также может сработать, как «скорая помощь», с выездом на проблемную точку. На время первичного обучения идёт оплата, а зарплата, по оценке руководителей компании, самая высокая как по отрасли, так и по рынку в целом. «Продавцы уходят на меньшую зарплату, не выдерживая наших требований», – резюмирует Ярослав. Психология – пусть меньше денег, зато спокойнее – преобладает, считает руководитель компании. Что с этим делать? В ходе вопросов к выступавшим представителям компании выяснились ещё некоторые детали особенно интересные тем, кто не знаком со спецификой данного бизнеса. Первый вопрос, который прозвучал: «Почему такой продолжительный рабочий день?». Кроме того, что такой график связан с вопросами передачи смены и товара, который по резонным соображениям нельзя проводить в разгар дня, так как придётся закрывать точку минимум на час, он, по мнению присутствовавших на обсуждении представителей торговли, в частности директора сети магазинов «Календарь подарков» Марины Васильевой, является наиболее оптимальным, поэтому стандартным практически для всех точек продаж в торговых центрах. Куда, по словам руководителей «Фрутто» и переходит основная масса их бывших сотрудников, т. е. вопрос графика работы для многих продавцов не является существенным. И не он сказывается на текучке. Жёсткие требования
Разбор того, какие «требования» не выдерживают продавцы, выявило несколько моментов. У компании «Фрутто» чётко прописаны стандарты, как к рабочему месту, так и к технологиям работы продавцов, практические ежечасное планирование по продажам и жёсткая система контроля. Действительно, работать в таких условиях у нас могут немногие, нет культуры, что «работать нужно всё время отведённую на работу». По этому поводу сразу вспоминается три очень показательных примера. У Генри Форда в 1914 году на предприятии работало 14 тыс. человек. Чтобы поддерживать это количество рабочих, по его признанию, «необходимо было пропускать ежегодно 53 тыс.», то есть набирать и обучать взамен уволенных. При этом у него была самая высокая зарплата по отрасли. Результаты работы Форда говорят сами за себя. В июльском номере «Секрета фирмы» описан кейс пермской продуктовой сети «Семья». Когда они перекраивали бизнес-процессы, чтобы выйти на более эффективные показатели работы и суметь устоять против глобальных гигантов (31% от уровня США составляет производительность труда в России в розничной торговле, по данным McKinsey), то люди, привыкшие совсем к другим стандартам работы, начали массово увольняться. Кстати, «Семья» тогда ломала «привычный» для торговли график «2 через 2 по 12 часов», вводя скользящий почасовой, да ещё с привязкой к результату, а не к простому нахождению на рабочем месте. Регламентация деятельности стала практически поминутной. Но через год внедрения новой системы количество рабочих часов сократилось в 2 раза, а оборот компании вырос на 20%. Сейчас «Семья» – лидер по производительности труда в России в продовольственном ритейле. По данным «Секрета фирмы», по итогам 2012 года «Семья» обогнала по показателю управленческой эффективности таких гигантов российского продуктового рынка, как «Магнит» и X5 Retail Group. Ритейлеры рассчитывают свою эффективность как отношение годового оборота компании к общей численности персонала: TP-Index (Turnover-to-Personnel index). По этому показателю, один сотрудник «Магнита» в 2012 году принес компании 2,4 млн рублей, X5 Retail Group – 4,5 млн рублей, в то время как у «Семьи» этот показатель равен 6,2 млн рублей. И последний пример. В начале июля этого года в немецком Лейпциге завершился Всемирный чемпионат рабочих профессий WorldSkills International – 2013. Россия впервые приняла участие в этом мероприятии, хотя сама организация WorldSkills International (WSI) существует с 1946 года. В Германию приехали 1009 участников из 52 стран мира, соревнования шли по 46 компетенциям. По итогам командных соревнований Россия заняла практически последнее, 41 е место, разделив его с Чили, Эстонией, Исландией, Кувейтом, Оманом и Саудовской Аравией. В Лейпциге мы воочию убедились, сколь велико сегодня наше технологическое отставание от ведущих (да и не ведущих тоже) промышленных держав. Например, системный администратор Алексей Горбачев, в комментариях для газеты «Труд», не скрывал эмоций: «Да мне ещё учиться до 35 лет надо, чтобы выполнить все задания!». Что можно сказать? И 100 лет назад людям, которые видели другую ситуацию, отношение к работе и т.д. и т.п. были страшны и не понятны эти новые требования, многие, кстати, воспринимают такие жёсткие технологические требования, как дополнительные придирки, якобы не имеющие отношения к работе. Сколько потребовалось десятилетий, чтобы фордовский подход был не только внедрён в практику, но и начал адекватно восприниматься самими рабочими! Сколько потребуется нашей стране на выход из той ямы, дно которой явно обозначилось в немецком Лейпциге, не знает никто, а предприниматель работает здесь и сейчас. Что делать?
В ходе обсуждения участники дискуссии предложили несколько вариантов решения этой проблемы для «Фрутто». Вот два, на мой взгляд, самых конструктивных. Первый предложила Оксана Пасынкова, исполнительный директор КА «Континент-Сибирь». «Фрутто» при подборе персонала ориентируются на сотрудников в возрасте 20-25 лет. Оксана заметила, что, во-первых, это возрастная категория, за которую конкурируют многие компании, притом, что в связи с демографической ситуацией людей этого возраста просто мало, профессия продавца не является самой привлекательно для молодёжи. Может не надо ориентироваться на этот высоконкурентный сегмент рынка труда, а повысить «возрастной порог» хотя бы лет на 10? Во-вторых, по её наблюдению, более старшее поколение, имеющее за плечами ещё советскую школу, и более образовано, и лучше обучаются, и более ответственно. Ну, и кроме всего прочего, к определённому возрасту многие начинают понимать, что не всем же быть «звёздами и начальниками», а в профессии продавца нет ничего постыдного, тем более что оплата труда достойная. Кстати, её поддержала Марина Васильева, заметив, что у них много сотрудников именно более старшего возраста. Второй подход родился в процессе обсуждения. Что если на саму проблему посмотреть с другой стороны? Три месяца работы – это не плохо, это нормально! У нас такая «кузница кадров»! Ведь представители «Фрутто» рассказывали, что после того, как сотрудники у них прошли обучение, они становятся востребованы на рынке труда и их с радостью берут другие компании. Можно сделать такой постоянно действующий образовательный центр на базе компании по подготовке продавцов, который будет готовить кадры как раз для малого бизнеса (в крупных компаниях есть собственные подобные центры). Андрей Федосеев, поддержал идею такого проекта, и заметил, что готов поучаствовать в его реализации. На самом деле предложений было много. Такой своеобразный «мозговой штурм». Что из них использовать – это уже выбор руководителя компании. Но, несомненно, такие обсуждения расширяют для первых лиц горизонты видения, а значит и пространство решений, так как позволяют посмотреть на собственную ситуацию с разных точек зрения, узнать, как делают другие. Тем более, что формат Good Morning позволяет участникам обсуждать именно узкие места (а у кого их не бывает!) своего бизнеса с заинтересованными и профессиональными участниками.
Галина Красильникова
|
Деловые новости[16 апреля] Кузбасский парламент принял региональные законы о льготах ОЭЗ «Горная Шория» и новым отелям
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
