|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[26 апреля] МегаФон создал интеллектуальную логистическую систему для промышленных гигантов страны
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 20 от 21.08.2012
Финансовая структура – важнейший инструмент управления финансами. Но путь к её созданию часто бывает тернист с самых первых шагов.
Сама мысль о необходимости введения финансовой структуры – а значит, и передаче многих своих полномочий подчинённым – руководителям, привыкшим держать в руках все рычаги своего бизнеса, дается тяжело. А дальше возникают риски где-то допустить ошибку, которая превратит эффективный инструмент управления финансами в бессмысленный менеджерский каприз. Так какие же бывают подводные камни и как их избежать?
Один в поле не воин
Когда бизнес стремительно развивается, первое лицо может сразу и не заметить, что система взаимодействия подразделений запуталась и вышла из-под его контроля. В своей практике мы неоднократно наблюдали, как сотрудники компаний не могли договориться, кому отдавать дефектную ведомость, кто отслеживает оплату заказа, а главное, кто за какие доходы и расходы отвечает. При этом высшее руководство искренне полагало, что контролирует все процессы. Таким управленцам мы объясняем, что система контроля, финансовая структура бизнесу необходима – однако с ходу передавать подчиненным управленческие полномочия необязательно. Процесс формирования финансовой структуры формата «лайт» на начальном этапе ничем не отличается от создания классической финансовой структуры. За основу точно так же берётся организационная структура, и подразделения рассматриваются с точки зрения того, за что они отвечают – за расходы или за доходы. До сотрудников доносят информацию, что они должны не просто выполнить свои функциональные обязанности, но и соблюсти определенный баланс по стоимости – либо затрат, либо доходов. В результате компания «разбирается» на несколько «центров» – но если в «полном» варианте финансовой структуры это центры финансовой ответственности (ЦФО), способные управлять затратами или доходами от деятельности своего подразделения, то в рассматриваемом случае это будут центры финансового учёта (ЦФУ), наделённые только контролирующими функциями – при этом окончательные решения по-прежнему остаются за высшим руководством компании. Важно помнить, что финансовая система, основанная на ЦФУ, это временная мера. Финансовая структура должна не только и не столько считать и контролировать, сколько управлять. Только центры финансовой ответственности позволяют в полной мере оценить работу каждого подразделения и сотрудника и выстроить эффективную систему мотивации. Отвечать рублем
Если в компании нет финансовой структуры, а есть только бюджеты, которые планируются, но ответственность за выполнение не закреплена за конкретным человеком, то мотивация не бьёт его по карману, и сотрудник не будет думать о сокращении затрат компании, о выполнении её стратегических задач. Это важнейший инструмент, позволяющий призвать руководителей ЦФО к ответственности за свои бюджеты. Именно на этапе передачи полномочий часто допускаются ошибки, из-за которых финансовая структура теряет всякий смысл. Либо ответственные по ЦФО не получают соответствующих полномочий и, как следствие, не могут повлиять на показатели; либо ответственность не привязывается к системе мотивации, а значит, не является в понимании сотрудников обязательной; либо ответственные по ЦФО не участвуют в составлении и утверждении бюджетов. В своё время именно реорганизация финансовой структуры и системы мотивации сотрудников позволила компании «ИНТАЛЕВ» не только пережить кризис, но и не потерять рентабельность. До кризиса финансовая структура «ИНТАЛЕВ» была классической: центром доходов была служба продаж, а отделы маркетинга и производственная служба, консультанты, были центрами затрат, на долю которых приходились только расходы – зарплаты, командировочные, оплата услуг контрагентов и т.д. Когда наступил 2009 год, платежеспособность заказчиков резко снизилась, и наши конкуренты в целях сокращения издержек начали уменьшать численность центров затрат – они десятками, а то и сотнями увольняли сотрудников. Мы же, дабы избежать кадровых и финансовых потерь, реорганизовали финансовую структуру, выделив производственное подразделение в центр маржинального дохода (он функционирует по сей день): консультантам определили норму расходов, напрямую зависящую от суммы закрытых актов. То есть сотрудники этого отдела начали получать зарплату только тогда, когда приносили акты на определённую сумму. В результате в кризисный год в «ИНТАЛЕВ» не уволили ни одного сотрудника, и при этом финансовые показатели не упали. Чужое брать нельзя
Несмотря на существование огромного количества разнообразных методик создания финансовой структуры, брать чужую финансовую структуру и «натягивать» на свою компанию бессмысленно. Если компания выстраивает финансовую структуру, пользуясь учебниками, не учитывая взгляда собственника на свой бизнес, эту структуру наверняка придётся перерабатывать. Чаще всего бывает так: финансовая служба начинает разрабатывать финансовую структуру, собственник и генеральный директор говорят, что сами они в разработке участвовать не будут – их, мол, интересует только результат. Потом они видят результат и говорят, что все не так – выясняется, что в их видении полномочия передавались совсем другим специалистам, да и перечень этих полномочий абсолютно иной. Бывает и так, что руководитель видит у кого-то опыт успешного внедрения финансовой структуры и принимает решение скопировать ее целиком. Как-то мы делали проект в ГК «Перекресток» (ныне «Х5 RetailGroup»), а затем за аналогичным проектом к нам обратилась украинская сеть супермаркетов «Великая Кишеня», как две капли похожая на «Перекресток» разиваваемыми форматами магазинов и размерами бизнеса. Руководство сети предложило взять за основу уже разработанную финансовую структуру «Перекрестка» со словами «Зачем изобретать велосипед?». Но когда был приведен пример разработанной финансовой структуры, руководство компании отклонило её как неподходящую. Дело в том, что в финансовой структуре «Перекрестка» центрами ответственности были руководители направлений, развивающие форматы магазинов (супермакеты, гипермаркеты, дискаунтеры), сами магазины и их директора. А в «Великой Кишени» руководитель магазина не отвечал за финансовый результат и не влиял на него. В итоге финансовая структура для них была построена по принципу выделения в ЦФО продуктовых направлений, а сами магазины вообще не появились в структуре, а стали аналитикой в отчётности. И напоследок: даже если вам удалось создать финансовую структуру своей мечты, не нужно думать, что она – на века. Её придется перестраивать с учётом изменений, происходящих в бизнесе. Компания развивается, у неё открываются новые направления, появляются новые подразделения, все это необходимо отражать в финансовой структуре. Иначе она потеряет смысл и не будет работать на увеличение прибыли. Марина Гуляева, консалтинговая компания «ИНТАЛЕВ-Сибирь»
|
Деловые новости[26 апреля] В Кузбассе объявлено о начале строительства самого крупного в России животноводческого комплекса
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
