|
|
Бизнес-портал КузбассаНовости, обзоры, рынки, аналитика,
|
|
|
|
|
| об изданииархив номеров еженедельникарекламаподпискаобратная связьчитатели о насфотогалереяАвант-ПЕРСОНАДоброе дело |  |
Новости компаний[18 апреля] Горняки УК «Кузбассразрезуголь» установили всероссийский рекорд по транспортировке горной массы самосвалом БЕЛАЗ
Издательская группа «Авант»
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» |
Областной экономический еженедельник «Авант-ПАРТНЕР» № 13 от 13.07.2010
Рецептов того, как стать успешным топ-менеджером на свете хоть отбавляй. Почти каждый уважающий себя консультант может посоветовать ту или иную «волшебную пилюльку». Мол, сделай раз-два-три и всё будет хорошо. Вообще, построен целый огромный бизнес, который торгует простыми ответами на сложные вопросы. Мы скажем точно: рецепта здесь не будет. Мы, скорее, хотим поделиться с вами своими наблюдениями о том, что важно для руководителя уметь или делать – для того, чтобы быть успешным.
Давайте посмотрим вначале на классические соображения насчёт успешности. Как мы сами обычно понимаем успешность? Говорят, что успешные люди принимают рациональные решения – так ли это? Или, к примеру, что только высококвалифицированные люди достигают успеха. Часто считается, что став однажды успешным, всегда им останешься. Многие полагают, что успешные люди всегда ведут сбалансированную жизнь. Наконец, ещё одно довольно частое утверждение: «успешными не становятся – ими рождаются».
Нередко мы верим в эти стереотипы, верим почти автоматически, всерьёз не раздумывая. И вот такой образ рожденного успешным человека с портфелем, знающего всё и встающего в 7:00 утра, чтобы принимать рациональные решения, – вот такой шаблон часто сидит в нашей голове. Хотя, конечно, если критично задуматься над этими высказываниями, станет, очевидно, что эти стереотипы совсем необязательны к исполнению.
Так в чём же тогда «секрет» успешного человека, если вообще этот секрет есть? Знаете, один близкий нам человек любит повторять, что истина – это лишь господствующее на данный момент заблуждение. Позвольте, мы поделимся с вами нашими заблуждениями.
История деревянного менеджера
Среди бизнес-тренеров по менеджменту бытует распространенный пример анализа сказки «Золотой ключик» с позиций бизнеса и предпринимательства. Разные герои как разные модели бизнеса. Например, Дуремар в этой схеме – типичный ПБОЮЛ, частный предприниматель, конкурентное преимущество которого заключается в локальной монополии на пруд. Карабас-Барабас – авторитарный руководитель, экплуатирующий административный ресурс – дружбу с сеньором градоначальником и господином полицмейстером. Ну, в общем, и так далее. Любопытен анализ здесь главного героя, самого Буратино, который в итоге и добился успеха – золотого ключика, своего рода венчурных инвестиций черепахи Тортиллы.
Чем так примечателен Буратино, этот инновативный менеджер нового поколения? У него не было серьёзного начального капитала, ведь те пять золотых, что он приобрел в самом начале, он быстро и потерял в погоне за сверхприбылью и не без помощи лисы Алисы и кота Базилио (тоже, кстати, примечательный для российской действительности аферистичный тип бизнеса). У него не было MBA Гарвардского университета, или даже диплома какого-нибудь свежеиспеченного экономического колледжа. Он также не был послушным и дисциплинированным мальчиком, а уж говорить о его успешности «с рождения» и вовсе как-то становится неловко, если мы вспомним историю того, как он появился на свет.
Может, дело в личных качествах этого деревянного менеджера? А какой он был, этот Буратино? Был ли он добрым человеком или, скажем, невероятно честным и порядочным? Может быть, он был интеллигентным и начитанным мальчиком? Тоже, в общем-то нет, хотя многие готовы здесь спорить, отстаивая репутацию героя. К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого не хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (тех самых злополучных КФУ) руководителя.
В общем, чтобы вернуть разговор в русло размышлений о факторах успеха в руководстве людьми, обобщим наше видение. По нашему мнению, Буратино обладал шестью особенностями, которые и сделали его успешным.
• Пассионарность, страсть.
• Проектное мышление.
• Коммуникативные навыки.
• ЕQ – коэффициент эмоциональности.
• Способность к рефлексии.
• Ориентация на партнёрство.
Давайте взглянем на эти характеристики – или, если хотите, критические факторы успеха, – подробнее.
Очень хочется
Сказать, что Буратино был пассионарием, означает вызвать праведный гнев Гумилева, вряд ли думавшего о героях сказки Алексея Толстого, когда он формулировал этот концепт. Тем не менее, это так. Действительно, Буратино был очень увлечённым и страстным менеджером. Он очень хотел. Вообще, как нам часто повторяют наши друзья-психологи, желание – это достаточное основание для действий. Он очень хотел, и увлекал своей страстностью всех остальных – безвольных до этого мальвин, пьеро и артамонов.
Конечно, речь идет о способности руководителя вовлекать своих подчиненных в общее дело. Именно, вовлекать, а не механично управлять. Будь наша воля, мы бы всевозможные университетские курсы и тренинги, озаглавленные «Управление персоналом» заменили бы на «Вовлечение людей». Вы можете возразить нам, что это, возможно, актуально, для творческих профессий и коллективов, а как быть с заводом? Мы согласимся с вами, единственное, попросив вас говорить не только о творческих коллективах, но об инновационном бизнесе вообще. А инновационный характер управления проникает всё шире и шире в разные отрасли, в том числе и производственные, в том числе и на заводы. Может быть, не конкретно в цеха и бригады рабочих. Во всяком случае, пока нет.
А как же вовлекать людей? Здесь важно понять одно: человек не любит быть объектом деятельности, он любит быть субъектом этой деятельности. Вовлекаторство в таком случае – это провоцирование субъектности человека. Переводя на скучный язык менеджмента: делегирование полномочий, наставничество над новыми сотрудниками, признание, вовлечение в планирование, ответственность, приветствие новых идей, участие в разработке стратегии, и т.д.
Ясность цели
Мыслить проектно – безусловное преимущество современного менеджера. Управляющий рутинным «затыканием дыр» вряд ли достигнет успешности. Вообще, идеал управления компанией и людьми далёк от того образа, что рисует нам первая и последняя советская электронная игра, где волк из «Ну, погоди!» ловил в корзину постоянно скатывающиеся с разных полок яйца. Успешный руководитель, скорее, уподобляется капитану океанского лайнера, который стоит на мостике и смотрит туда, далеко вперед, куда назначено кораблю прийти.
Для того чтобы смотреть далеко, нужно уметь ставить цели дальше завтрашнего дня. Успех, как нам кажется (вернее, как мы сказали ранее: как мы на данный момент заблуждаемся), приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя, достигшего того, что хотел.
Управление проектами вообще связано с таким качеством, которое можно назвать здоровое пренебрежение невозможным. Если вы можете об этом мечтать, вы можете это сделать. Разработка проекта – это обратное «разворачивание» последовательности задач от того момента, где вы уже достигли результата, к сегодняшнему дню. «Разворачивание назад»: вот я здесь, а что мне нужно было сделать для того, чтобы я тут оказался? а для того, чтобы оказался на предыдущем шаге? а для того, что на этом, третьем от конца? – и так далее.
В этой «декомпозиции проекта», или разворачивании назад важно разложить задачу на составляющие элементы и проверить полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, в которые они входят? Если их проделать, получатся ли в результате эти крупные элементы? Требуется ли дальнейшее уточнение и конкретизация или каждая операция определена полностью? Можно ли точно определить требуемые ресурсы и их стоимость к каждой операции нижнего уровня?
Тут становится понятным, что для успешного проектного планирование невероятно важно уметь чётко и ясно ставить цели. Не «хотелось бы чего-нибудь эдакого…», – а конкретно и чётко, по пунктам. Мы здесь готовы полностью согласится с теми, кто проповедует систему критериев SMART для оценки чёткости поставленных целей.
Умение мыслить проектно, мы убеждены, очень важное качество успешного руководителя.
Детям мороженое…
Сидят бабушки на завалинке и чешут языком без умолку – интересно, это и есть то пресловутое «умение общаться», о котором говорят бизнес-тренеры? Разумеется, нет. Количество слов, сказанных в минуту, вовсе не показатель эффективности коммуникации.
Если сказать просто, коммуникативная компетентность – это точно понимание ответов на три вопроса: кому сказать? что сказать? как сказать? И всё.
Отвечая на три основных вопроса коммуникации, мы формируем стратегию взаимодействия с данной целевой аудиторией – любым нашим контрагентом: клиентом, партнером, конкурентом, подчиненным, руководителем и т.д.
Невероятно важно понять, кто же он такой, мой слушатель? Что он хочет? В каком контексте (в каких ролях) мы с ним находимся? Кто он для меня сейчас? Без ответа на эти вопросы невозможно, простите за тавтологию, ответить на второй вопрос – что ему сказать? Ведь чтобы быть услышанным, надо говорить на языке слушателя. «Говорите на языке выгод клиента», уверяют нас на тренингах продаж. А как говорить на его языке, если мы не знаем, кто он?
Только проанализировав целевую аудиторию и сформулировав для неё своего рода УТП, уникальное торговое предложение, мы переходим к ответу на третий вопрос – как?
Как донести важную мысль, не расплескав ничего по дороге до сознания слушателя? Никак. Все равно расплескаешь. Потому что для нас слова означают одно, а для нашего контрагента – немного иное. Слова – это вообще такие чехлы, как для телефонов, в которые можно засунуть совсем разное содержание. К примеру, то же слово «телефон». Вот, скажите телефон в кругу своих знакомых, и спросите, что каждый из них конкретно представил себе в этот момент: кто-то свой любимый тоненький мобильник, кто-то ненавистную трубку телефона на рабочем столе, кто-то слегка застрявший в прошлом времени – телефон-автомат, а молодая мама – огромную надувную детскую игрушку.
Поэтому не расплескать смысл говоримого невозможно. Важно минимизировать потери. Для этого имеет смысл вовлекать как можно больше каналов коммуникации. Бог дал нам пять чувств – право, не стоит ими пренебрегать в коммуникациях. Почему успешные презентеры, играют ритмом и громкостью своего голоса, используют проектор, активно двигаются, жестикулируют и постоянно обращаются в зал? Потому что использование как можно большего числа каналов коммуникаций – работает. Проверено на практике.
Конечно, Буратино был блестящим коммуникатором. Карабасу он говорил одно, Мальвине другое, черепахе – третье. Действительно, каждому своё. В этом смысле, он нашёл в этой сказке ключик не только к дверце за нарисованным очагом, но и к сердцам своих партнеров. Как и к сердцам читателей. И это подводит нас к следующему, четвёртому фактору успешности: эмоциональности.
Коэффициент эмоциональности
Мы сказали выше, что не готовы сказать, что Буратино был добреньким. Да, доброта как всеуступчивость – под вопросом. Но точно можно сказать, что он был доброжелательным и открытым человеком.
Как есть интеллект рациональный, так можно говорить и об эмоциональном интеллекте. В двух словах, это способность к вчувствованию в ситуацию, умение не только проанализировать её логически, но и увидеть её в измерениях разных чувств.
Нет, успешный руководитель, конечно, не рвущая на себе волосы истеричка, но – и мы в этом убеждены, – и не чёрствый сухарь. Вернее даже так: те вполне успешные руководители, которые не могут позволить себе раньше времени развязать галстук, обнаруживают, поверьте нам, серьёзный потенциал для ещё большего роста, – если только дают волю своей человечности.
Дружелюбие, искренность, доверие – это не пустые слова в бизнесе. Это вполне однозначные экономические категории. Эмоциональная прибавочная стоимость, так определяют роль эмоций в розничной торговле. Вроде продается какая-то финтивлюшка, себестоимость которой ноль рублей ноль копеек, но просто потому, что она мне нравится, я готов за неё заплатить столько… ну, в общем, столько, насколько она мне нравится.
То же и в менеджменте. Эмоциональная прибавочная стоимость руководителя – ценный ресурс лидера. Обратим, однако, внимание на то, что дружелюбие и искренность не имеют ничего общего с жалостью, патронажем над подчиненным или строительством в профессиональном коллективе исключительно дружеско-семейных отношений.
Сесть и подумать
Нет, речь не идёт о болезненном самокопании, психоанализе или вечных вопросов русской интеллигенции. Чрезмерная способность к рефлексии никуда не приведёт. Так бы и встал Буратино с книжкой подмышкой, крепко задумавшись, посреди дороги.
Однако совершенно очевидно, что периодически оглядываться назад и немного разбирать произошедшее всё же стоит.
Что же посоветовать здесь инновационному менеджеру в поисках успеха? Как вы знаете, есть такой классический метод ситуационного анализа бизнеса, без которого не обходится ни один тренинг. Вы угадали. Это действительно SWOT-анализ. Только в случае с обсуждаемым нами факторе успешности – «способности к рефлексии» – это не простой SWOT-анализ.
Мы предлагаем в качестве инструмента структурированной рефлексии SWOT-анализ самого себя. Действительно, имеет смысл раз в полгода, а может, и чаще, садиться и, расчертив на листочке классическое окошко, выписать, честно заглядывая вовнутрь себя, свои сильные и слабые стороны, возможности, которые вам предоставляет внешняя среда, и потенциальные угрозы вашей успешности.
Нам всем иногда кажется, что незачем тратить время и на листочке, как дураку, всё подряд чертить. Мол, и так же всё понятно, я и так все знаю. Это, конечно так, но особенность нашего сознания такова, что ему трудно ухватить всю картину целиком одновременно. Наше внимание похоже на свет фонарика, блуждающего по стене – то одно что-то выхватит, то другое. Именно поэтому, для того, чтобы увидеть всю карту своих сильных и слабых сторон целиком, как раз имеет смысл на листе бумаге это начертить.
Долой манипуляции
Действительно, долой. Существует только одно место на свете, где надувательство в бизнесе никак не влияет на будущие результаты работы компании. Это продажа беляшей проходящим поездам на каком-нибудь забытом богом полустанке. Постоянных клиентов не просто мало, их нет. Каждая продажа осуществляется один раз. Что там в этом беляше, вкусный он или не очень, от этого расписание поездов не зависит – и уже на следующий день появятся новые покупатели.
Ну, возможно, есть ещё аналоги этому бизнесу. Однако в подавляющем большинстве случаев стратегия краткосрочной выгоды куда менее выгодна, чем строительство долгосрочных, честных и открытых партнёрских отношений. Это очевидно
Можно говорить о двух полюсах, двух крайностях на шкале, когда мы выбираем для себя общую стратегию построения отношений – с близкими, партнёрами по бизнесу, клиентами, подчинёнными, коллегами. Эти два полюса – партнёрский и манипулятивный стиль построения отношений.
Ориентация на партнёрство – ключевой, на наш взгляд, фактор успеха руководителя. Построение взаимовыгодных и, что очень важно, равновесных в этой выгоде партнёрских отношений – основа любого долгосрочного бизнеса, любого долгосрочного личного успеха.
Если отношения в команде (например, в отделе продаж) открыты и дружелюбны, а правила игры равны и справедливы для всех, – то у команды есть куда больший потенциал, чем когда всё покрыто тайной, процент обговаривается с каждым отдельно, все шушукаются по углам и подозревают соседа в преференциях со стороны руководства. Открытость и партнёрские отношения здорово снижают уровень интриг в команде.
Почему манипуляция невыгодна? Потому что она неприятна. И при прочих равных, на немонопольных рынках с манипулятором постараются дела не иметь.
Вопросы и ответы
Итак, с нашей точки зрения, ключевые факторы успеха руководителя – это пассионарность и страсть, проектное мышление, коммуникативные навыки, эмоциональность, способность к рефлексии, и ориентация на партнёрство. Вот краткое резюме сказанного.
Конечно, всё изложенное выше вряд ли имеет что-то общее с многочисленными точными научными моделями управленческой успешности. Это, скорее, лирично-мировоззренческий взгляд на успешность, или эссеобразные раздумья, если хотите. И, вполне возможно, сказанное нами скорее порождает вопросы, чем дает точные ответы.
Однако, как нам кажется, в таких тонких моментах как личная успешность, вопросы, которые мы задаем себе, всегда важнее ответов, которые нам навязывают другие. Напишите нам, и мы с радостью обсудим с вами эти вопросы.
Александр Белгороков, Роман Пивоваров (содиректоры ADCONSULT)
|
Деловые новости[18 апреля] Теле2 увеличит количество 4G частот в крупных городах Кузбасса
Рынки/отраслиПоиск по сайту |
 |
|
© Бизнес-портал Кузбасса
Все права защищены
|
Идея проекта, информация об авторах
|
| Разработка сайта ‛ Студия Михаила Христосенко |
