В последние годы всё большее количество предприятий и организаций, пытаясь формировать позитивные внутренние  отношения в коллективе, широко используют концепции формирования команды, известные как ТимБилдинг (Team Building). Помочь разобраться в том,  что же такое ТимБилдинг и каковы задачи тех внешних консалтинговых структур или внутренних подразделений предприятий, которые заняты вопросами командообразования «Авант-ПАРТНЕР» попросил  директора Тренинг-центра «Индиго» Ольгу Терпугову.

ТимБилдинг или командообразование – это система специальных мероприятий, которые направлены на формирование управленческой или исполнительской команды. Подробнее классификация профессиональных команд разного типа приведена в таблице.

Изначально «классические» методы ТимБилдинга были ориентированы исключительно на работников управленческого звена, но на практике сейчас, когда говорят о командообразовании, очень часто имеют в виду сплочение коллектива вообще и работают с самыми разными группами – вплоть до специалистов первой линии.

В силу своей специализации я привыкла понимать область ТимБилдинга как систему мероприятий, которая особым образом моделирует, формирует команду специалистов-профессионалов. Профессиональная команда представляет собой группу единомышленников, объединённых общей целью, слаженно и эффективно работающих для достижения поставленной цели. Потенциал команды всегда выше суммы возможностей её отдельных членов. Ещё одним признаком команды является необходимость каждого полагаться друг на друга для получения взаимно согласованных результатов.

Собственно, для создания этих условий, необходимых для существования команды, и используется инструментарий ТимБилдинга.

В качестве самых известных инструментов ТимБилдинга выступают тренинги. Под тренингом понимают практически любую форму активного воздействия на команду. Можно сказать, что тренинг – это способ развития или проведения изменений внутри группы. Сначала мы имеем одну реальность, а в процессе тренинга специальными средствами её изменяем. Следует отметить и то, что тренинг, как одна из форм работы, отличается от других тем, что это специализированное мероприятие имеет чётко обозначенные начало и окончание. И здесь важно вот что. До начала тренинга обязательно проясняется некая реальность – отправная точка, из которой мы начинаем движение. На выходе также производятся измерения. В результате имеем некую дельту. Например: набраны новые сотрудники, которые не знакомы друг с другом, ничего не знают о компании, о её продукте, о методах работы, но им предстоит работать в одной команде. После проведения тренинга они не только знакомы между собой, но и понимают уже правила игры и знают, как им предстоит действовать в реальном будущем.

Когда мы говорим о тренинге в системе ТимБилдинга, надо учитывать некоторые особенности, учитывая его задачи. Здесь могут быть две ситуации. Первая: «на входе» у нас команды нет, а «на выходе» она появляется. Вторая: «на входе» – одна команда, «на выходе» – уже другая. Этот вариант более характерен для большинства коллективов, где занимаются практикой командообразования. В принципе, термину «ТимБилдинг» можно дать более точное определение и понимать его не столько как командообразование, а как обновление или развитие команды.

Чем же это отличается от всех других действий, совершаемых просто для того, чтобы коллектив как-то развивался и люди учились лучше понимать окружающих? Тренинг – всегда процесс краткосрочный, как правило, он длится не более двух дней. Длительные «марафоны» оправданы лишь для подготовки специальных команд.

Существуют и другие мероприятия, способные влиять на ситуацию как в отдельных командах, так и на коллектив в целом. Таковыми могут быть и спортивные или культурные мероприятия, и специально выстроенные корпоративные вечеринки. В принципе, всё, что может способствовать влиянию на людей внутри коллектива тоже можно относить к сфере ТимБилдинга. Вообще любые специализированные мероприятия, запущенные в организации, будь то деловая игра в форме совещания, разработки стратегии, поиска антикризисного решения, всегда несут в себе элементы командообразования.

При нормальном рабочем процессе в компании команда образуется и сама по себе – в процессе совместной деятельности. Это происходит всегда, если цели и задачи организации достаточно ясно и подробно прописаны. Но иногда, особенно если говорить о достижении компанией долгосрочных стратегических целей, этот механизм может давать сбои. В этом длительном процессе промежуточные сиюминутные результаты могут становиться неясными для большей части персонала и чем дальше, тем хуже понятны в отдалённой перспективе. Вот тогда и возникает необходимость в дополнительных мероприятиях, которые улучшают и ускоряют естественные процессы в команде. Они вполне способны нормализовать ситуацию и даже дать «отсроченный эффект» на несколько месяцев вперёд.

Есть и специфические формы, используемые в командообразовании. Сейчас очень популярны так называемые «верёвочные» тренинги с большим количеством элементов спортивных игр и туризма. Эти упражнения подобраны так, что в одиночку справиться с ними невозможно, требуются поддержка и взаимодействие. Люди начинают поддерживать друг друга, что рождает доверие уже на телесном уровне. Сторонники таких тренингов утверждают, что навыки физического сотрудничества в команде позже проявятся и в производственной деятельности. Я смотрю на это несколько иначе. Одно дело – вместе по пересечённой местности двигаться, а другое – управленческие задачи решать. И если я смогла упасть с высоты на руки этим людям, это, конечно, повысит мой уровень доверия к ним, но напрямую развития отношений не даст. Здесь – в подобных тренингах не хватает осознанности. Почему наша команда действовала так успешно, и что нужно предпринять, чтобы быть столь же успешными завтра?

Популярна и игра в пейнтбол. Соглашусь, что эта игра вполне может решать отдельные задачи в области ТимБилдинга. Но только при условии, что перед началом игры будут заданы определённые командные параметры. А просто поиграть и испытать новые сильные эмоции – недостаточно. Необходимо закладывать в игру элементы определённого командного сотрудничества. Тогда может быть достигнут результат, а заодно игра поможет снять стресс, избавится от «засоров» коммуникации, подготовить себя к новым конструктивным контактам и общению.

Есть совсем иные формы командообразования, часто определяемые как «классические». Вот самый показательный пример. Группа выполняет определённую череду заданий: от решения каких-то «игрушечных» задач до создания новой символики компании с последующим представлением её потенциальным потребителям. Здесь главное будет не в самом задании, а в том, как будет выстраиваться взаимодействие людей в команде. И поэтому выполнение заданий обязательно чередуется здесь с внутригрупповым анализом – как команда это сделала, как добилась таких результатов. Выясняются цели каждого участника, прорисовывается видение общих целей, анализируются совпадения и различия в этом. Определяется роль каждого члена команды, баланс этих ролей. Здесь необходимо участие тренера, который будет выступать в разных ролях – фасилитатора процесса, информатора, аналитика, учителя. С его стороны вполне уместны периодические теоретические вводки с объяснением правил построения команды (на предыдущем опыте группы), особенностей её развития и структурирования. Важным условием здесь является своевременный выход тренера из команды за её пределы. Ведь главной задачей такого тренинга является достижение уровня, на котором команда будет способна работать самостоятельно – иначе цель нельзя будет считать достигнутой, команду – командой как таковой.

Тренинги командообразования почти всегда ограничиваются количественно, оптимальным вариантом считается участие в них до пятнадцати человек. Это вполне соответствует задачам, когда планируется работа с командой топ-менеджеров или управленцев. Но если количество членов группы значительно превышает этот предел, выходы из положения имеются. Можно совмещать в рамках одного тренинга разные приёмы работы с группой. Вот вариант, который в прошлом году прошёл апробацию у нас в Кемерово с группой в 60 человек.

Первая часть – классическая ролевая игра, где участники разбиты на подгруппы – «государства», имеющие свои цели и задачи. Обязательно наличие необходимого количества тренеров-фасилитаторов, осуществляющих «внешние воздействия» на происходящее. Ролевая игра идет около трёх часов как общее одномоментное действие. По окончании начинается вторая часть – каждая команда производит разбор собственных действий, подводит итоги, определяет, добилась ли она поставленных результатов, оценивает вклад каждого участника. Третий этап состоит в разработке проектов формирования команды с представлением их на общее осуждение. Это тоже продуктивный способ построения интегративного тренинга по ТимБилдингу.

Мы уже упоминали о ряде мероприятий, близких к ТимБилдингу тем, что они могут влиять на построение отношений внутри всего коллектива. Когда-то это так и называлось – коллективообразование, которым занимались профсоюзы. Это может во многом улучшать отношения между сотрудниками за счёт таких ресурсов, которые просто отсутствуют в системе производственного процесса: креативности, демонстрации лояльного отношения друг к другу, заботы, проживания общих значимых событий. В рутине работы этого порой очень не хватает. Но, проводя подобные мероприятия, при осознании их полезности и эффективности следует помнить о наличии внутри групповых процессов очень тонких граней. В дискуссиях о том, что же такое команда, психологи пришли к выводу, что это – «профессиональное объединение людей», и мы об этом уже говорили. Слово «профессиональное» здесь – ключевое, и надо понимать, что настоящая команда призвана решать именно производственные задачи. Область эмоций и личных отношений тоже касаются команды, но это уже на втором плане.

Безусловно, улучшение личностных отношений может способствовать эффективности работы. Однако вектор этот в определённый момент может и изменить направление. Ведь можно создать очень эффективную и сплочённую команду… бандитов. Вот пример. Раньше в розничной сети магазинов был беспрядок, полная неразбериха в коллективе, и продавцы воровали. Каждый сам по себе. Внедрили командообразование, сплотили их. И теперь они воруют коллективно, дружно, грамотно – в составе хорошо обученной команды. Так, что поймать их теперь уже просто невозможно… Вот когда все дополнительные мероприятия могут стать довольно «скользкими» и опасными. Это происходит в тех случаях, если они спланированы без учёта конкретных потребностей определённых групп специалистов компании. Один сплочённый коллектив может продуктивно решать производственные задачи. А другой – не менее сплочённый – так же продуктивно саботировать все установки руководства. Поэтому все общеколлективные мероприятия я бы посоветовала отводить в сторону от процесса непосредственного командообразования. Коллектив фирмы – это далеко не всегда команда.

Главная задача любого руководителя – так состыковать своих подчинённых, чтобы задуманное дело делалось. Ему же из своего кресла лучше всего видно каждое несоответствие этому порядку вещей. Но иное дело в выборе средств и методов для проведения реформ. А здесь очень важно не ошибиться. Как молоток предназначен для забивания гвоздей, так и каждый инструмент ТимБилдинга имеет своё предназначение. И не надо думать, что если ты провёл с сотрудниками верёвочный курс или сыграл в пейнтбол, компании завтра же привалит счастье. Нет, нужно понимать, как все эти механизмы работают, на что каждый из них направлен, и какой результат можно ожидать от его применения.

Существуют уже хорошо отработанные методы работы с командой по её совершенствованию. Первым делом надо уяснить, о какой команде вообще идёт речь. Только ли управленческая она, одна из локальных, или под командой понимается весь коллектив в целом? Затем ответить на вопрос: почему команда, в которой есть необходимость, до сих пор не создана? То ли время для этого ещё не подходило, то ли идёт всё как-то не так? Разобравшись с этим, надо определиться с выбором специалиста – для разных ситуаций могут понадобиться как внешние консультанты, так и внутренние. Определившись с моделью консультирования и выбрав специалиста, надо выбрать форму работы с командой, которую, скорее всего, он и должен предложить. И только теперь, после окончательного формирования общей концепции, можно разбивать план работы с командой на этапы для дальнейшего пошагового внедрения.

Продолжение темы – в следующем номере.