Успех любого бизнеса, в первую очередь, определяется профессиональной компетенцией людей, которые этот бизнес осуществляют на всех уровнях – высшем руководящем, среднем, исполнительском. Но никто из нас не родился специалистом. Каждый стал им, получая в течение долгого времени определённые навыки и знания. У каждого этот приобретённый багаж разный, поскольку разным был и сам тернистый путь обучения. Но там, где создаётся бизнес, для его процветания нужны люди, обладающие определёнными качествами и умениями. Поэтому современные компании и учат свой персонал. Как это делают? По-разному.

В классическом представлении под обучением персонала понимают развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников, исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые привязаны к стратегии развития компании в целом. При этом обучение персонала может быть разным по форме, содержанию или способу организации.

Содержание обучения наиболее многогранно. Оно может включать как узкоспециальные профессиональные знания и навыки, коммерческие способности, приверженность корпоративным ценностям. Форма тоже достаточно разнообразна, обучение может проводиться в форме лекций, семинаров, тренингов, даже в появившихся не так давно дистанционных формах. Выбор формы всегда происходит после того, как чётко определены цели обучения и детально проработаны вопросы его содержания.

Лекция, как форма обучения, пожалуй, является «долгожителем», настолько эта древняя форма обучения стала привычной десяткам, а то и сотням поколений людей. Используются лекции, как правило, в тех случаях, когда нужно передать большой объём информации с возможностью ответов на дополнительные вопросы обучающихся. Современные лекции в отличие от классических используют и интерактивные формы с групповыми дискуссиями и бизнес-кейсами. Характерно для лекций использование наглядных материалов: демонстрация слайдов, видеоматериалов, предварительная раздача с планами, актуальными статьями по теме.

Семинар всегда предполагает большую активность участников и используется, если стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Весьма популярны семинары для целей развития корпоративной культуры или конкретным проблемам, возникающим в копании. Приветствуется участие в семинарах приглашённых со стороны экспертов, могущих дать объективную оценку ситуации или предложить в процессе обсуждения собственные узкопрофессиональные ресурсы.

Тренинг, главным образом, используется для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков. Он может быть посвящён отдельным вопросам планирования, управления, делегирования, мотивирования, тайм-менеджмента, переговорам, эффективным продажам, подготовке и проведению презентаций. Тренинги хорошо зарекомендовали себя там, где ставятся цели повышения личной активности сотрудников, ориентации на результат, развития стрессоустойчивости, работы с конфликтами, развития коммуникативных или лидерских качеств. Считается, что эффективность усвоения информации в процессе тренингов значительно выше по сравнению с другими формами обучения.

Бизнес-тренер, кандидат психологических наук Евгения Варламова (Москва) долгое время занималась изучением практических подходов к обучению персонала на примере отдельных копаний. Исследование привело к описанию, как минимум, шести стадий возможного развития процесса обучения внутри организации.

Вхождение во вкус или первые попытки обучить кого-нибудь чему-нибудь.

Характерно для абсолютного большинства малых предприятий, где менеджера по персоналу не существует. Кадровик (если такой имеется) энтузиазма по поводу развития не проявляет. Инициатива зреет у кого-то из руководителей и им же реализуется.

Упомянутый руководитель находит «самый интересный» (с его точки зрения) бизнес-тренинг, посещает его и, если понравилось, отправляет туда своих подчинённых и коллег. На предприятии появляется своеобразная мода участия в самых разных обучающих программах. Радость руководства по этому поводу вскоре может смениться чувством напряжения от отсутствия в этом какой-то системы.

Попытка навести порядок или стремление обучить всех чему-нибудь.

Стихийные попытки обучения (а главное подсчёт затраченных на это средств) в худшем случае могут привести к отказу от обучения. Рождается модель «пусть учат другие, а мы станем набирать уже обученных». В хорошем варианте руководство стремится навести в обучении порядок и внести целесообразность. Возникают два системообразующих принципа: учить весь коммерческий персонал продажам и учить всех менеджеров эффективному управлению. Активное обучение часто приводит к недовольству персонала, который готов учиться исключительно в рабочее время. Этап рождает в компании вопросы формальной ответственности за процессы обучения. Созревает решение о найме менеджера по персоналу.

Формализация обучения или попытка сэкономить.

Встаёт вопрос о повышении эффективности расходов на обучение и оценке результатов. В целях экономии принимается «гениальное» решение завести своего внутреннего тренера, который бы сам разрабатывал программы и проводил обучение. Первые тренинги могут пройти «на ура»: персонал смирился с неизбежностью обучения, финдиректор просчитал экономию, коммерческий директор с ожиданием и надеждой следит за кривой продаж. Вскоре становится ясно, что возможности внутреннего тренера отстают от потребностей обучения. Возникает мысль о создании некого обучающего центра с несколькими тренерами разной специализации и руководителем персонала более высокого ранга. Плюс приглашение внешних тренеров со специальными программами для обучения топ-менеджеров.

Посттренинг и оценка эффективности или выявление потребностей в обучении.

Уже имеющийся директор по персоналу систематизирует деятельность: надо ввести единые процедуры выявления потребностей в обучении и оценке его эффективности. Строится модель компетенций. По каждой профессиональной позиции описывается совокупность компетенций – 2-5 для персонала и 8-12 для топ-менеджмента. Компетенции описываются в терминах поведенческих индикаторов. В качестве форм оценки компетенций используются деловые игры, интервью, тесты. Вырабатывается удобная компании шкала оценки потребностей в обучении и его результатов. Начинается эпоха тотальной оценки. Это часто приводит к созданию специальной структуры – отдела оценки и аттестации персонала. Теперь персонал начинает понимать, каких качеств от него ждут, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

Автоматизация или от учебного центра – к корпоративному университету.

Возникает необходимость (с определённого уровня) «автоматизировать» в компании работу по управлению персоналом и его обучению. Создаются специальные программные решения, которые по определённым критериям выявляют потребности, планируют обучающие группы, фиксируют результаты, определяют необходимость в продвижении сотрудников. Помимо учебного центра внутри компании начинает формироваться корпоративный университет. Его главная задача – обучение топов, в том числе по зарубежным обучающим программам. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений. Профессиональное обучение – силами внутренних специалистов и экспертов. Теоретическое обучение – силами преподавателей вузов. Развитие профессиональных компетенций – силами лучших провайдеров тренинговых программ.

Самообучающаяся организация

Наступает долгожданный момент – возврат на инвестиции в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчинённых превращается в инструмент развития организации. Компания реализует долгосрочные программы подготовки специалистов совместно с вузами. Будущие специалисты в процессе обучения проходят стажировку в компании. Принцип саморазвития становится главной ценностью корпоративной культуры. В компании вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают технологии коучинга – умению тренировать подчинённых и коллег прямо на рабочих местах. Директивно-контролирующий стиль управления меняется на инициативно-развивающий.